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Course 2015-2016 a.y.

20481 - BUSINESS GAME (per Management) / BUSINESS GAME (for Management)


M
Department of Management and Technology


For the instruction language of the course see class group/s below

Go to class group/s: 31 - 32 - 33 - 34

M (2 credits - II sem. - OBCUR  |  SECS-P/07)
Course Director:
MARKUS VENZIN

Classi: 31 (II sem.) - 32 (II sem.) - 33 (II sem.)
Docenti responsabili delle classi:
Classe 31: MARKUS VENZIN, Classe 32: MARKUS VENZIN, Classe 33: MARKUS VENZIN

Classe/i impartita/e in lingua italiana

Obiettivi formativi del corso
Il corso intende fornire le basi per un approccio multi-funzionale alla gestione aziendale. Attraverso lo studio approfondito di un caso reale, analizzato da diverse prospettive funzionali, gli studenti sviluppano la loro abilità di analisi, sintesi e comunicazione, e possono cimentarsi nella applicazione dei concetti teorici appresi nei corsi obbligatori del primo anno di laurea specialistica. Il corso è impostato principalmente su sessioni interattive basate sulla discussione del caso. In particolare, viene affrontato il caso di Prysmian, gruppo produttore di cavi. Viene dapprima descritto il processo attraverso il quale Prysmian è divenuta leader mondiale nel proprio settore, per poi analizzarne i possibili limiti in chiave futura. Il gruppo infatti si trova a dover affrontare quattro sfide principali, che vengono analizzate nel caso:
• Stimolare la corporate entrepreneurship: come sviluppare l’innovatività e la creatività interna per trovare nuove opportunità di crescita, mantenendo la tradizionale efficienza? Come modificare il processo di strategic planning per sfruttare le opportunità che nascono nelle diverse subsidiaries?
• Migliorare il rapporto col cliente: come aumentare la centralità della soddisfazione del cliente mantenendo il consueto focus sull’efficienza?
• Creare sinergie commerciali cross-border: diversi business sono gestiti da forti CEO locali che hanno pochi incentivi a servire clienti interni di altri paesi. Come è possibile aumentare le sinergie commerciali cross-border all’interno del gruppo? La struttura organizzativa attuale è la migliore in tal senso?
• Identificare alternative di crescita: Prysmian è basata principalmente in Europa, laddove ormai paiono esservi poche opportunità di crescita. Dove è più opportuno cercare di espandersi? In mercati maturi (p.es. Nord-America), recentemente sviluppati (p.es. Cina, Russia, Brasile) o emergenti (p.es. alcuni paesi africani)?


Programma sintetico del corso
• Presentazione del caso (webinar)
• Sviluppo della business strategy e della corporate strategy
• Creazione di un design organizzativo
• Gestire la riprogettazione delle linee produttive


Descrizione dettagliata delle modalità d'esame

Scritto.


Testi d'esame
La frequenza e' obbligatoria.

Una selezione di letture sarà resa disponibile agli studenti all'inizio del corso.
Modificato il 13/05/2015 17:10

Classes: 34 (II sem.)
Instructors:
Class 34: MARKUS VENZIN

Class group/s taught in English

Course Objectives
The course intends to develop students’ general management skills, to enhance their leadership skills and to strengthen their grasp of organizational functions and interdependencies. The course is based on the in-depth analysis of a real business case from a multi-functional perspective. The Prysmian Group case describes the Italian cable producer two years after its acquisition of the Dutch competitor Draka. The case starts off by describing the reasons why Prysmian is the market leader not just in terms of global market share but also in terms of profitability. Prysmian is very pragmatic in everything they do and try to squeeze out additional profit margins by making their business processes more efficient every day. But this dominant strategic model, which has been the secret of Prysmian’s success in the past decade, starts to show some limitations. The company has always faced the progressive price erosion and increased rivalry through the continuous search for efficiency gains, in order to generate positive cash flow to be used to acquire and restructure underperforming rivals. While this strategy is certainly a valid option for the creation of future shareholder value, the Prysmian top management team is facing four strategic challenges that are discussed in the case:
• stimulate corporate entrepreneurship: how can we enhance and use the entrepreneurial drive in the entire group to generate new growth options without losing the grip on costs and efficiency? Do we need to change our formal strategic planning system to embrace business ideas from our subsidiaries?
• Enhance customer centricity: a recent customer survey has shown that the focus on efficiency not always enhances customer delight. How can Prysmian improve its customer centricity without losing the ability to run efficient processes?
• Build cross-border commercial synergies: many businesses are basically run by strong country CEOs that have little incentives and interest to serve internal clients from other countries. How can Prysmian build commercial synergies across country borders? Does the current matrix structure work?
• Identify growth alternatives: Prysmian is Europe-centric and opportunities to grow there seem to be limited (or less attractive). Hence, what growth alternatives has Prysmian to make sure that the cash-flow expectations of the shareholders are met? Should Prysmian expand geographically into other mature markets (e.g. North America), newly developed markets (e.g. Russia, Brazil, China) or emerging markets (e.g. selected African markets)? Or should Prysmian invest in adjacent niche markets similar to its SURF business?

Course Content Summary
• Introduction to the case (webinar)
• Developing corporate and business strategy
• Creating an organizational design that drives performance
• Managing the redesign of a manufacturing footprint

Detailed Description of Assessment Methods
Written.

Textbooks

Attendance of all sessions is mandatory.

A selection of readings is made available to the students at the beginning of the course.

Last change 13/05/2015 17:13